为何「桌面整洁的公司营收就成长」?

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为何「桌面整洁的公司营收就成长」?

文/松井忠三(无印良品会长)

各位是不是看过,有人在办公桌上,把文件或档案夹堆得很高,好像随时都会崩塌?是不是看过,有人在座位四周把纸箱堆得像城墙一样呢?我想,任何公司至少会有一两张办公桌,有这样的情形吧。

过去,无印良品的总公司,也有很多人的办公桌是这样的。

桌面上放了一堆资料,只剩下约莫一张纸大小的作业空间,桌子下方还摆了装在纸箱里的样品等东西,几乎连摆脚的空间都没有。无论当事人负责什幺工作,都让人觉得不可思议。

但现在我们实施了「清桌规定」,所有人的办公桌,都已经整理与整顿过了。下班离开公司时,桌面上不能摆放任何私人物品或是与正在进行的工作相关的文件,只准放电脑和电话。但如果只是把原本放在桌面上的东西塞到抽屉里,仍不能算是解决问题。

剪刀、钉书机、胶水等文具用品,我们现在都是全部门共用。假如由员工个人持有文具用品,他们的个人物品将不断增加。刚推动此一活动时,我们把大家平常没在使用的钉书机、剪刀等文具用品收集在一起时,真可以用堆积如山形容。由员工自己持有,不但增加公司成本,而且再多的空间都不够放。

另外,我们也彻底做到大家一起分享公务文件。这幺做的目的不只是「减少用纸」而已。

以前的无印良品里,大家都比较喜欢自行保有资讯。为避免这样的状况,也为了把工作能否顺利完成的关键点从「个人」转移到「组织」,我们现在正推动大家共用文件处理事情的习惯。

製作完成的文件不是自行保管,而是整理到任何人都能轻鬆找到的档案夹里,依部门别放入橱柜。我们还把橱柜的门也拿掉,这也是一种可视化。

实施到这种地步后,现在假如讨论到到「三个月前在会议中拿到的那份资料,现在收在哪里?」,任何人都能三两下把它找出来。假如像过去那样,要在资料堆成一座山的办公桌上找,或是要到不知道摆些什幺资料的橱柜里去找,就得花掉不少无谓的时间。这种无谓的事假如累积多了,就可能成为扯生产力后腿的重大因素。

大家共享文件还有几个好处,像是同仁间的沟通变得容易起来,资讯的传达能力也变好了。

报告.联络.商量,简称「报.联.商」,是工作中必须做到的基本动作──许多社会新鲜人在进入公司时,公司都是这幺教他们的。

这三件事确实很重要,但忙碌的主管就算听取来自所有部下的报告,也无法一一回应。他们自己的工作都忙不完了,假如听完部下的详细报告后还得一一下指示,将因而损及自己身为主管的生产力。

无印良品是用前一节介绍的DINA 系统确认工作进度,以取代报告、联络与商量。完成的期限一到,主管会确认成果如何;假如尚未完成,只要找出问题何在,也就很足够了。

基本上,小问题就在部门内部寻求解决;但万一出现重大问题,就要迅速将资讯上呈给经营高层,由经营团队的成员安排解决制度。由于是在真正关键的时候才这幺做,而不是漫无目的地报告、联络与商量,因此并不会降低工作的完成速度。

一般的论点是,报告、联络与商量除了可藉由部下向主管逐一呈报资讯而促进双方的沟通,还可以在麻烦或错误还不严重时就找出来,在它变严重之前就先处理掉。

不过,我的看法是,过度的报告、联络与商量,反而是一种有碍于部属成长的行为。

由于部下经常和主管讨论工作的事,可能会比较难培养他们自己的自主性,或是自己花心思多用心的意识。例如:

「今天早上您指示的这件工作和这件工作已经做好了。」

「企画书已送交A公司,但他们反应不是很热络,怎幺办?」

每当部下向主管报告这类事情时,会变成等主管做判断。

这会让他们无法养成自己思考、自己行动的判断力与执行力。

这幺一来,员工慢慢的会变成一个自认为「只要听从主管指示就好」的人,公司将无法培育出自己思考、自己行动的员工。

假如得要主管下指示才会做事,一旦主管外出或因为开会而不在位置上,工作进度就停滞了。最后将造成工作的完成速度减缓、生产力低落。

此外,过度的报告、联络与商量,也会导致员工以「垂直联繫」为主,疏于注重「水平联繫」。过度重视找主管报告或商量的结果是,员工不再考量到与其他部门间的连带关係。

我常告诉员工,「局部最适的累积,无法促成整体最适」。

例如,假设总务人事部现在要重新配置人力,因而徵询各部门对于人力的需求。海外事业部为了多在海外开店,希望能够增加人力;品质保证部为了提升品质水準,也希望增加人力。假如完全接受所有部门的需求,人力势将无止境地暴增下

去。企业必须把人力的增加控制在不能超过营收成长率的範围内。

这样的问题,在无印良品会由社长裁决。毕竟,最懂得「整体最适」观点的人,莫过于社长了。

由于过度的报告、联络与商量会把员工的意识和所属部门绑在一起,很容易形成只知考量内部利益的「局部最适」的温床。为养成「整体最适」的眼界,领导者别把握在手里的缰绳拉得太紧,是很重要的。

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